“大企业”这三个字
，，在优德88集团董事长宋志平心目中
，，极富使命感。
。。优德88成为全球水泥老大
，，进入《财产》全球500强。
。。蜕变的窍门
，，是坚持市场化原则、运用全球资源杠杆去完成“整合、整合、再整合”的生长路径。
。。凭证战略导向、协同效应、潜在价值、危害可控的原则
，，实现了看似不可能完成的使命。
。。宋志平这个充满理想主义色彩的行业整合者
，，用业绩印证了专访时所言
，，“做事情既要想到
，，也要说到
，，还要做到
，，更主要的是要做成。
。。”

【原声】

       作为企业来讲
，，首先要有很是清晰的战略。
。。我们是一家战略驱动型的企业
，，很早有一个目的
，，成为天下一流的建材企业。
。。有了这个目的后
，，就缺什么找什么
，，而不是走到哪儿算哪儿。
。。我们捉住了建材行业结构调解的时机。
。。使用资源运营和联合重组
，，让这两个轮子都转起来
，，就禁止易倒。
。。

       在全球路演的时间
，，我惊讶地发明所有投资者问的都是水泥。
。。走到最后一站美国旧金山
，，我在大街上跟几个同事讲
，，你们听清晰了这一起上各人讲的是什么吗？？？？？水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！以是优德88选择大规模重组水泥
，，是从资源市场和投资者那里校正了企业的生长偏向。
。。

       现实上一件事没有想一百遍我不会做
，，重复去想事情的种种可能性
，，这是我的头脑习惯。
。。以是
，，优德88历来没有盲目行动过
，，倒是十分小心。
。。但反应在市场上
，，似乎所向披靡
，，那是建设在无数次思索、无数次否定之否定后的行动与体现。
。。

       收购战略也十分清晰。
。。一共四条
，，第一条
，，必需切合公司战略
，，所并购企业必需在公司确定的焦点战略区域。
。。水泥是短腿产品
，，是非商业产品
，，适合区域内销售
，，以是要成片地做
，，不位于优德88焦点区
，，再好的企业也不要。
。。我们也有退的时间
，，西北区域我们就大规模撤出来了。
。。

       第二
，，要有协同效应。
。。不但收购后企业能提高收益
，，系统内的原有企业也能提高收益
，，这是联合重组中最主要的一条。
。。联合重组中也有一种特殊的账
，，就是关闭一些重组的企业
，，现实上收的是市场。
。。这就像种田要间苗
，，留下的苗才华长得更好
，，算的是大田里的总体收获。
。。

       第三
，，有潜在价值
，，收购时不见得都是赚钱的企业
，，可能是亏损的
，，但要有赚钱的潜力。
。。

       第四
，，危害可控、可肩负。
。。做任何收购
，，若是说没有危害
，，没有人相信。
。。收购万一泛起问题
，，能不可切割掉
，，不影响阵势
，，不然我们就不收购。
。。

       企业坍塌不在大和小
，，要害在管控。
。。企业做大了
，，就保存增强管控的问题。
。。企业容易乱在两个地方
，，第一个是行权乱
，，形不可向导焦点
，，政出多头
，，不可令行榨取
，，该你做你不做
，，不应你做你做了。
。。第二个是投资乱
，，投资决议不可高度集中
，，层层都有投资权
，，不知道有几多子公司
，，公司天天投资几多也不知道。
。。以是
，，我主张要做很是精准的管控。
。。

       在实践中我们探索出一套“格子化”管控模式
，，也叫“五化”管控模式
，，即治理规范化、职能层级化、营业平台化、治理数字化、文化一体化。
。。

       要提倡“容纳性整合”
，，希望通过融合民营资源
，，践行“央企市营”的理念
，，即通过多元化股权结构和职业司理人步队的建设
，，刷新央企内部机制和运营模式
，，实现以市场化原则加入竞争。
。。

       优德88内部有个熟知的公式：央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。
。。为了施展央企与民企两种要素的起劲性
，，优德88联合重组民企
，，一样平常都在新企业中保存30%的股份；；；；；
；同时
，，大都原来企业的认真人继续担当新企业的治理者
，，民企资源得以保全和升值
，，活力机制继续施展作用。
。。这样地方政府接待
，，民企兴奋
，，央企也受益。
。。